品牌建设战略

品牌建设战略

                          -----艾·里斯劳拉·里斯

（一）第一种战略：开创新品类

两颗种子落在森林里的同一片土壤上。也许是种子掉到地上的角度关系，也许是种子下面的土壤关系，无论因为何种原因，其中有一颗种子率先发芽，而另一颗种子晚了一两天。在成长的每个阶段，先发芽的种子长得更高、更健壮，对干旱的抵抗能力也更强。随着时间流逝，先发芽的种子长成了大树。自始至终它遮蔽了照射到后发芽种子的阳光。生长落后的树最终凋谢并死掉。

无论在森林里还是在市场竞争中，通常第一个占领领地的竞争者会获胜。

成为第一者

打造品牌的首要原则就是成为第一，成为品类创新者。第一者存在一个巨大的优势，容易在消费者心智中刻下烙印。小鹅在孵化后会跟随它看到的第一个移动物体，并认为是其母亲；消费者通常对首先接触的品牌印象深刻，并很自然的把它当作新品类的代表。品类创新者起步就是领导品牌，这将给品牌的后续发展带来强大的力量和资源。

除此之外，还有两个原因有助于第一品牌进入心智。第一个原因是消费者心智认为，领导品牌肯定比其它品牌好，最好的产品或服务能赢得市场，这是公理。企业的逻辑是“好产品自然好卖”，但是，消费者的逻辑是“好卖的自然是好产品”。第二个原因是消费者心智认为，第一品牌意味着正宗，其它所有品牌都是原创的模仿品。

领导地位（这个词有两个含义，率先和销量最大）的认知制造出一种强烈的信息：这个品牌肯定意味着最好的产品。竞争对手的认知就差很多。落后的品牌为了扩大销量，常常被迫降价。低价对消费者传递的信息是：“便宜无好货”。

“第一者”拥有市场优势

在市场运作方面，第一者也占尽优势。随着现代终端的普及以及终端竞争的加剧，渠道成本和终端成本已经占据了企业营销费用的相当比重，货架位置的竞争迫使后来的品牌必须付出更加高昂的成本和代价。新品类的领先品牌进入通路的成本和障碍就比跟进和模仿产品低，第一者通常受到渠道或者经销商的欢迎。王老吉进入全国饮料通路的成本显然要比又一个绿茶、又一个纯净水、又一个可乐低得多。

在传播方面，第一者也具有得天独厚的新闻性，容易受媒体的关注，消费者口碑传播的效益也远远大于普通产品。

成为心智中的第一，而非市场

仅仅在市场上创新品类还远远不够，关键的是在心智中创新品类。如果企业在创新品类的同时没有奠定“心智中的先行者”，那么，成为市场上的先行者也无优势可言。

一个典型的例子是“万燕”。万燕发明了中国第一台VCD，但是，它没有通过新闻和公关将这个品牌原创者的信息进行广泛传播，也没有通过大规模的广告投放来广为告知，最终被“爱多”抢占了认知，成为了心智中的第一。这个现象曾经引发了国内企业界的讨论，被称为“万燕悖论”，人们认为先行者很容易变成了先烈，为他人做嫁衣。实际上，万燕的问题不在于创新品类，而在于没有掌握正确的战略思路。新品类的推出，需要耐心，更需要技巧。（后面部分我们将详细谈论这个问题）

品牌一旦成为心智中的第一，就与顾客建立了牢固的关系，而市场上的第一仅仅是一个普通产品。你不仅要开创一个新品类，还要把品牌烙刻在那个品类上，才能确保你的品牌成为真正的领先者而非先烈。

新品类的四种来源：

技术创新

第一种形式是革命性技术。革命性技术好比同生物进化史上的基因突变，是一种剧烈的分化形式，革命性技术为创建品牌提供了强有力的基础。GE就是由革命性技术创造的品牌。GE的创始人是爱迪生，众所周知，他是电灯的发明者，GE正是借助这种强大的势能以照明起家，并成长为一个强大的品牌。但是对于企业来说，革命性技术可遇而不可求。

第二种形式是技术创新。小肥羊是中国餐饮行业的第一品牌，年销售额曾接近50亿，小肥羊的创始人发明了一个新的配方，从而创造了“不沾小料的白汤火锅”这个火锅新品类，从而区别于原先占据主流地位的四川红汤火锅，迅速风靡市场。

事实上，现实当中大量新品类的诞生，并非来源于革命性的技术；很多强大品牌也不是建立在革命性技术的基础之上。可口可乐并没有什么重大的发明，百事可乐也没有，麦当劳、肯德基、星巴克、沃尔玛、万宝路、宜家等等大量的品牌都没有。相反，过度沉溺于技术，反而会让企业丧失许多创建强大品牌的机会。

聚焦市场

通过聚焦市场来创新品类是最为简单的方法。

聚焦现有产品的某个部件，可以打造一个品牌。事实上卖电池（金霸王）可以比卖电器更赚钱，卖胶卷（柯达）可以比卖相机更赚钱，卖软件（微软）可以比卖电脑更赚钱。

电脑行业验证了这个方法的威力。全球存储卡销售额每年超过30亿美元。Compact Flash卡是存储卡领先品牌之一。优派甚至依靠聚焦显示器品类而打造了一个全球领先的品牌。

在一群延伸品牌中通过聚焦，可以打造专家品牌从而占据品类代表的位置。格力没有发明空调，也不是第一个进入消费者心智的空调。格力能够在海尔、美的、春兰等强大的竞争对手面前建立起领先位置，正是得益于竞争对手的疯狂延伸和自己的长期聚焦。格力是唯一一个专业制造空调的企业。正如格力总经理董明珠所言，“不是格力打垮了对手，是对手自己打垮了自己”。我们相信，如果格力能够抵制住多元化和品牌延伸的诱惑，继续专注于空调领域，很有机会成为中国第一个真正意义的世界级家电品牌。

借助新概念

社会快速发展，人类不断面临新的问题，也不断诞生新的概念。环保问题、肥胖问题、全球变暖问题……每个新概念都为创新品类建立了基础：不含脂肪、健康、有机（Horizon, Muir）、低碳（Atkins, Keto）、低糖、无醇、无氟、微型、超大型、便携、速冻……

严格的说，这不是一条创新品类的方法，而是实力企业抢占新品类机会的捷径。新品类往往诞生于小企业或者区域市场，而小企业初期通常缺乏足够的投入，大企业可以通过兵力优势抢先占据心智。

喜之郎正依靠这一条法则创建了强大的果冻品牌。在喜之郎之前，市场上已经有金娃等区域品牌，但还没有一个全国性品牌。喜之郎强势介入，成为第一个在中央电视台进行广告投放的果冻品牌，一举占据50%以上的市场份额。

之后喜之郎又故伎重演，推出“美好时光”海苔，希望依靠大量的广告建立在“方便海苔”品类中的位置。但今时不同往日，在方便海苔品类中“波力”已经在消费者心智中占据了位置。

现有市场为零是最佳选择

目标市场究竟有多大？在推出一个品牌之前，企业往往喜欢问这个问题。提出这种问题本身就存在问题。因为，在追逐现有市场的过程中没有打造品牌的机会，打造品牌的机会在于开创新市场。

汉斯•威尔斯多夫（Hans Wilsdorf）于1908年7月2日注册劳力士商标时，市场上已经有一大把手表品牌（瑞士手表业在16世纪中期起步于日内瓦）。然而在普通人心智中并没有一个品类叫作“高价表”，这个品类中也没有品牌存在，即使普通消费者隐约觉得可以花5000美元买块表。

劳力士开创了一个新品类（高价表）的认知，让一个新品牌（劳力士）等同于这个新品类，并且最终推动市场朝这个方向发展。在劳力士之前，高价表品类无足轻重。如今，高价表代表了手表市场最大的一块份额。

在可口可乐推出之前，消费者并不清楚可乐究竟是何物。现有市场为零。今天可口可乐与百事可乐已经创造了数百亿美圆的市场。现有市场有多大？零。太好了，这就是最佳选择。

心智中的第一者造就美国品牌

如果把美国市场看作现成的打造品牌的实验室，在这个实验室里，我们看到了大量的成功品牌，在“第一者”这条法则之下源源不断输出。以下是一些例子：

亚马逊网站（Amazon.com），第一家网上书店

邦迪，第一种粘贴胶带

CNN，第一个有线新闻网

戴尔，第一个个人电脑直销公司

多米诺，第一个宅送比萨连锁

金霸王，第一个碱性电池

ESPN，第一个有线体育网

依云，第一瓶高档瓶装水

Gore-Tex，第一种透气防水布

喜力，第一种进口啤酒

Hoover，第一个直立吸尘器

Jell-O，第一个果冻甜品

肯德基，第一个鸡肉快餐连锁

舒洁，第一个袋装纸巾

耐克，第一种运动员鞋

帮宝适，第一个一次性婴儿尿布

花花公子，第一份男性杂志

宝丽来，第一个立即成象照相机

斯沃琪，第一个时尚手表

太阳微系统公司，第一个UNIX工作站

汰渍，第一个洗衣粉

《时代》杂志，第一个新闻周刊

施乐，第一台普通纸复印机

……

这些品牌（以及很多很多其他品牌）都是通过创建新品类第一的认知而成功的。

（二）第二种战略：领导者对立面战略

三颗种子落在森林里的同一块地面上。两颗种子靠得近，另一颗种子离得远。

在生存争夺战中，靠得近的两颗种子会进行非常壮观的争斗，直到有一颗种子统治另一颗。从此以后，开始第一者生存。同时，离得最远的那颗种子也存活下来，这是达尔文进化论中的另一条规律：第二者生存。

如果没有机会开创新品类，成为第一，首要争取的是远离第一。美国第一大城市是纽约，美国第二大城市不是波士顿、费城、巴尔的摩和其它靠近纽约的城市。美国第二大城市是洛杉矶，它几乎是美国境内离纽约最远的地方。中国境内的天津、南京、深圳这样的城市，都因为距离大都市（北京、上海、广州）太近而受到制约。

做领导品牌的对立面

在商业界中，我们把第二者生存的观念引申为“做领导品牌的对立面”原理。无论领导品牌的战略是什么，从根本上做领导品牌的对立面总是胜过模仿领导品牌。人性推动力总是朝两个方向发展：达成一致的愿望和有所不同的愿望。大多数人通过在某些地方达成一致而在某些地方有所不同来协调这两股彼此冲突的力量。一致性促进社会稳定，分歧性制造阶段性的波动，从而带来文化中的新概念和新理念。

这两股力量的相互作用为领导品牌保持领导地位（第一者生存）以及强势第二位品牌的发展（第二者生存）创造了机会。当然，一致性力量比分歧性力量更强大，因此一致性的力量成就了领导品牌，分歧性成就了第二者，但是两股力量对动态社会来说都是必须的。

市场中同一品类的消费者也会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。《广州日报》流失的客户大多转向了特点对立的《南方都市报》，而不是处于中间的《羊城晚报》。

对立面战略

处于品类第二位的品牌获得了成功，甚至战胜领导者，毫无例外都是因为第二位品牌使用了“做对立面”的战略。

宝马成为对立面：

第二位品牌的最佳榜样可能是宝马。

宝马处于不得不和奔驰竞争的不幸位置，后者可能是全球最尊贵舒适的轿车品牌。如何同奔驰那样的品牌竞争？原理非常清晰：成为它的对立面。奔驰的出名之处在于车体大、马力强、豪华，驾驶平顺和座椅舒适。宝马把自己确定成奔驰的对立面。“超级驾驶机器”已经成为宝马品牌长期的广告口号。但是这不仅仅是个广告口号，而是一个系统战略，宝马设计的轿车车体更小、更轻、驾驶起来也比奔驰有更多乐趣。结果，宝马在美国以及全球很多国家的销量超过奔驰。

在宝马案例中，它坚守“驾驶”战略超过30年，今天仍然在使用这个战略。如果战略没有失效，就无需修改。

奇瑞QQ成为对立面：

最近的三年里，QQ成为了奇瑞汽车最为畅销的车型，并一举超越奥托成为小型经济型轿车之代表。QQ成功的关键在于成为原先领导者奥托的对立面。QQ时尚、活力、现代的品牌概念一举将奥托定义成老旧、过时、缺乏活力。

普洱成为对立面：

三年前主流的茶叶品类是铁观音，今天国内最热门的品类则是普洱。此消彼长，两个热门品类也是截然对立。铁观音是绿茶、清香、口感清淡、讲究新鲜，甚至使用冰箱保存；普洱恰恰相反,发酵红茶、陈香、口感醇厚、陈年存放，被称为“可以喝的古董”。普洱茶的兴起既借助了新概念（健康），又站在了最主要的竞争品类铁观音的对立面。

真功夫成为对立面：

在过去的三年里，国内发展最为迅速的餐饮品牌是真功夫。目前真功夫已经拥有100多家直营店，成为国内最大的中式快餐连锁。

真功夫的成功得益于其成为麦当劳对立面的战略，“营养还是蒸的好”。针对于麦当劳的“炸”，真功夫的“蒸”让自己处于对立面的位置。这个概念让真功夫得到了广泛欢迎。

但是真功夫还有一些问题需要解决。

从品类的前景看，真功夫的最佳选择是“中式快餐连锁”而非现在的“粤款中式快餐连锁”，目前的区域特征过于明显。此外，“蒸”是对立于麦当劳“炸”的最佳切入点，但“营养”不是，已经不是营养不良的时代了，现在白领面临的问题是营养过剩。

成为王老吉的对立面：

王老吉通过开创“防上火”饮料的新品类成功建立了品牌，邓老、黄振龙、春和堂、和其正等纷纷跟进。但是，从现有的战略看，所有的品牌都在跟进、模仿王老吉，而没有一个品牌站在王老吉的对立面。先败而后求战，这些品牌注定难以复制王老吉的辉煌。

邓老原本有机会，但是邓老的品牌战略极其混乱。这个品牌最初打出了“养生”的概念，随后又打出“中国凉茶道”的概念，之后是“新一代凉茶”“时尚凉茶”的概念，现在它又去发展凉茶店。邓老的前途危险。

对立面战略为何有效？万物相生相克。在石头剪子布游戏中，你的最佳战略完全取决于你的对手选择何种战略（石头击败剪子，剪子剪开布，布包住石头）。最佳战略的实质就是成为对立面，正如达尔文指出的，“新物种在构造上愈分歧，便愈能成功，并且愈能侵入其他生物所占据的地方”。

成为对立面，就是创造分歧的极端方式——“自然界偏爱极端”。