产品品牌定位标杆管理找参照

标杆管理，也叫找对比。简单地说，也就是产品品牌定位找一个学习的榜样，取其长处，近身效仿，努力能超过楷模变成新的楷模。对标的范畴可大可小，小到个体、公司企业大到经济圈、国家、联盟。而且，你所选定的目标可以是所有行业领域、所有国家。巨人，并不是一诞生也就是巨人，也是慢慢升级的。现在的小不点，只要肯努力同样可以升级为明日之子。

营销学家菲利普·科特勒对标杆管理理论解释道：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”

从根源上来讲，Benchmarking（对比）法发源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代表，从1976年到1982年间，它的市场占有率从80%降到13%。施乐于1979年在美国最先实行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买入日本的复印机，并经过“逆向工程”，从外到里研究分析其零配件，并学习日本企业以TQC助推全方面品质管理，进而在复印机上再次取得企业竞争优势。

对比也就是找老师，找先进，关键就取决于要找对。最大的错误方法就是非要找一个同行业来对比。任正非说，华为不能盲目的对比苹果三星或小米公司。尽管看上去全部都是手机行业，但华为面对的状况和苹果、三星、小米公司很可能截然不同。

举例来说，醉三江是重庆首艘在船上吃火锅的火锅品牌。它产品品牌定位对比目标并非重庆的火锅品牌，而是重庆船上就餐这一市场中的品牌。

船上就餐基本以河鲜居多，佐以中餐美食类型，客单价通常在150元以上。在顾客的认识中，船上就餐这一市场属于高消费市场，产品类目以河鲜居多。这不仅仅在产品品牌定位端引起了船上就餐市场进到同类目的白热化竞争；在消费端也固化了顾客对船上就餐的认识。这个时候，醉三江以火锅的类型诞生了。明确自身的市场定位就非常容易认清对手。醉三江刚开始先明确自身的市场定位，而且利用了对标的痛点，让想要在船上消费的客户群拥有另一种选择，进而开拓出船上吃火锅的蓝海市场，这一点非常值得肯定。设想，如果醉三江刚开始将对比市场定位为重庆的火锅品牌，就算拼杀出一条血路，也未必可以在重庆火锅市场红海中最后突出重围。

通常，除开找竞争对手来努力外，我们更推荐的是产品品牌定位瞄准一流公司企业。目标选择的范畴就会广泛很多，可选择所有营收优异的企业。好处也就是更能博采众长；此外，鉴于不存在竞争关系，信息交流的阻碍少。对标的最后目的是学到精髓，让自身变得更强。